Jak w Europie przechodzi się od pomysłu do produktu?
Jak stwierdzili uczestnicy konferencji, która odbyła się 7 lutego w Brukseli, sekretami powodzenia w odpowiednim wykorzystaniu wyników badań naukowych są poprawa ochrony własności intelektualnej, zacieśnienie więzi między sektorem badań podstawowych a przemysłem oraz motywowanie ludzi. Na poświęconej innowacjom konferencji zorganizowanej przez fundację Altran spotkali się przedstawiciele przemysłu, naukowcy i decydenci polityczni. Niektórzy z prelegentów wzywali kluczowych uczestników procesu wykorzystywania wiedzy do działania lub zaangażowania, podczas gdy inni opowiadali o rozwiązaniach, które w ich przypadku się sprawdziły. Altran skupia 16 000 doradców ds. zaawansowanych technologii i innowacji z całego świata i wspiera przedsiębiorstwa na wszystkich etapach procesu innowacji. - My, Europejczycy, radzimy sobie całkiem nieźle z wymyślaniem nowych pomysłów. Mamy natomiast problem z przekształcaniem ich w produkty - powiedział niemiecki poseł do Parlamentu Europejskiego Jorgo Chatzimarkakis. - Nie potrafimy zarabiać na wiedzy. A na tym polega innowacja - dodał, wyjaśniając szczegółowo, jak należy zdefiniować czasem nieco niejasne pojęcie "innowacji". - Wielu polityków używa modnego hasła "innowacja", ale nie wiedzą, o czym mówią - kontynuował. W opinii dyrektora naczelnego Altran Yvesa de Chaisemartina Europa, chcąc lepiej wykorzystywać pomysły i badania naukowe, musi stawić czoła dwóm wezwaniom: musi dokonywać wyborów i wdrażać wybrane rozwiązania, szczególnie dotyczące wykorzystania funduszy UE, oraz musi stworzyć ściślejsze powiązania między sektorem badań podstawowych i przemysłem. Kolejny temat interesujący Altran przedstawił zastępca dyrektora naczelnego grupy Pascal Brier. Chcąc wyjaśnić, dlaczego wykorzystywanie technologii w Europie często zawodzi, porównał mentalność uczestników różnych zainteresowanych grup i mieszkańców różnych krajów. Jak stwierdził, brak stanowczości obserwowany w środowisku naukowców nie sprzyja umieszczaniu innowacji w programie politycznym. Ponadto prasa europejska rzadko pisze o nowych technologiach, które w Stanach Zjednoczonych zapełniają kolumny prasowe. W opinii Chatzimarkakisa kluczowe czynniki to zwiększenie ochrony własności intelektualnej (IP) oraz udzielanie decydentom politycznym porad przez przedstawicieli przemysłu. - My [posłowie do Parlamentu Europejskiego] potrzebujemy informacji - i to informacji wysokiej jakości - powiedział Chatzimarkakis. Pozyskiwanie tego typu informacji od lobbystów przemysłu nie jest problemem, o ile tylko ich źródło pozostaje znane. - Dlatego jestem za przejrzystością - powiedział. Odnosząc się do własności intelektualnej ostrzegł, że za pięć lat Chiny prześcigną Europę w liczbie składanych patentów. Wezwał przemysł do ochrony własności intelektualnej. - Na tym polega nasz problem w Europie : nie rozumiemy znaczenia pomysłu i nie umiemy na nim zarabiać. - Poseł do Parlamentu Europejskiego przyznał jednak, że często czynnikiem powstrzymującym wykorzystanie pomysłu jest brak kapitału. Jako przykłady przywołał iPoda i Skype'a. Obydwa rozwiązania wymyślono w Europie, ale pomysły podchwycono gdzie indziej. Ray Edgson jest dyrektorem ds. przedsięwzięć w przedsiębiorstwie Cambridge Consultants w Wielkiej Brytanii. W ciągu 30 lat przedsiębiorstwo stworzyło 15 firm zależnych typu spin-off i uzyskało zwrot z tej inwestycji w wysokości 50 procent. Spośród nich największy sukces odniosła firma CSR, projektant i wytwórca technologii Bluetooth, która zdobyła 60 procentowy udział w rynku bezprzewodowych odbiorników krótkiego zasięgu. Cambridge Consultants stworzyło pięciopunktową listę czynników decydujących o sukcesie firmy typu "spin-off": sposób wyboru przedsięwzięcia; motywowanie ludzi; partnerstwo; tworzenie rezerw gotówkowych; zarządzanie. Zgodnie z informacjami udzielonymi serwisowi CORDIS Wiadomości przez Raya Edgsona, szanse na dokonanie wyboru udanego przedsięwzięcia do zainwestowania znacznie wzrastają w przypadku, gdy w ocenę pomysłu obok ludzi znających technologię angażuje się również znawców rynku. Gdy tylko odpowiedni eksperci są gotowi do pracy, powinni poszukiwać pomysłu zaburzającego status quo. A na koniec należy przeprowadzić niezależną ocenę pomysłu. Rozmowa z potencjalnymi klientami na wczesnym etapie może ponadto przynieść dodatkową korzyść, gdy przedsiębiorstwo zgodzi się na dokonanie inwestycji wraz z inwestorem pierwotnym, a także może zwiększyć wiarę autorów projektu w sens dalszej pracy nad pomysłem. - Istnieje ścisła zależność między udziałem wspaniałych ludzi a wspaniałymi wynikami - powiedział Ray Edgson. W Cambridge Consultants przedsięwzięcia realizowane bez udziału dyrektora nie przyniosły zysku, natomiast im więcej inwestorów angażowało się w projekt, tym więcej na nim zarabiano. Jeśli dobrzy pracownicy chcą zaangażować się w projekt, stanowi to potwierdzenie faktu, że pomysł jest dobry. Dobrzy pracownicy ponadto wywierają wrażenie na inwestorach i przyciągają do przedsiębiorstwa innych zdolnych ludzi. Ważnym czynnikiem jest również zapewnienie dobrego samopoczucia inwestorom. - Dla większości przedsiębiorców motywację stanowi uznanie - zauważył Ray Edgson. Właściciele firm typu �spin-off� muszą więc znaleźć sposób na podzielenie się owocami sukcesu z przedsiębiorcą. Również zawarcie właściwego partnerstwa może stworzyć lub zniszczyć firmę typu �spin-off�. Właściwie dobrani partnerzy zapewnią produktowi lub idei szybszy i lepszy dostęp do rynku. Jak wyjaśnił Edgson, współpraca z dobrym partnerem przyciąga ponadto innych inwestorów. Kolejny klucz do sukcesu to znalezienie sposobu na utworzenie rezerwy pieniężnej, aby mieć dostęp do kapitału we właściwym momencie, odpowiednim do wykorzystania okazji. - Nigdy nie wiadomo, kiedy rynek się odmieni i przyjmie nową technologię. Jeżeli w takiej chwili firma nie ma pieniędzy, traci szansę - powiedział Edgson serwisowi CORDIS Wiadomości. Optymalna strategia polega więc na znalezieniu sposobu utrzymania nowo powstałej firmy przy najniższym możliwym poziomie finansowania, aż nadejdzie chwila na odpowiednie wykorzystanie rynku. Ostatnią zasadą stosowaną przez Cambridge Consultants jest samodzielność firmy typu �spin-off� w zarządzaniu. Pozwolenie firmie na niezależność nie oznacza jedynie, że może ona zorganizować przedsiębiorstwo w sposób najlepiej przystosowany do pomysłu, ale zabezpiecza też Cambridge Consultants przed podjęciem ryzyka. Powyższe wskazówki to oczywisty przepis na sukces, gdyż spośród 15 firm typu �spin-off� stworzonych przez Cambridge Consultants, 13 nadal działa, 5 powiększyło swój kapitał w drodze pierwotnej oferty publicznej papierów wartościowych, 3 sprzedano, a tylko 2 zbankrutowały.